“LA REINGENIERÍA LA ÚLTIMA FRONTERA DE LA COMPETITIVIDAD” Herramienta de gestión importancia y aplicación práctica
El siglo pasado, Peter Drucker afirmó que “LA LOGÍSTICA ES LA ÚLTIMA FRONTERA DE LA COMPETITIVIDAD” hoy en día muchos siguen sin comprender la magnitud y trascendencia de este concepto. De ninguna manera el citado autor plantea que la logística sea el único elemento o el más importante para lograr ser competitivos.
Hace más de 50 años, las
lecciones adquiridas en el ámbito militar lograron permear el mundo
empresarial, donde se comenzó a ver con mayor claridad la necesidad de una
planeación exigente, la lectura del entorno, el rol de los competidores, la
relevancia de las fuentes de abastecimiento y la coordinación de las
actividades internas que condujesen a procesos más eficientes.
Ya en los años ochenta la visión
de la logística involucró los elementos relacionados con el marketing y el
servicio al cliente, dimensionando la necesidad de alinear los procesos
internos con la gestión comercial.
La anterior definición hace
énfasis en la orientación fundamental de la logística, la cual es la
satisfacción del cliente, naturalmente velando por el uso adecuado de los
recursos que conduzcan hacia la rentabilidad. Para ello se involucran los tres
procesos propios de la gestión logística, los cuales son el Abastecimiento, la
Producción y la Distribución, y que se complementan con la gestión de los
stocks.
En la actualidad la
implementación de sólidos y eficientes procesos logísticos han conducido a qué
proyectos empresariales se transformen en organizaciones exitosas, competitivas
y sostenibles en el tiempo e incrementan la satisfacción del cliente.
Todas estas actividades, la
innovación constante, la concepción clara del negocio y las hábiles estrategias
de marketing, deben ir acompañadas de una estructura logística dinámica, que
permita que lo que hoy comienza como un aventurado proyecto emprendedor sea en
el futuro una realidad rentable, reconocida y competitiva.
La obsesión del posicionamiento -alguna vez el corazón de la estrategia- fue relegada por ser muy estático
frente al dinamismo que demandan los mercados y frente a las nuevas
tecnologías. Con nuevos dogmas, los rivales asimilan rápidamente, e incluso
copian, cualquier posición de mercado, asumiendo temporalmente una ventaja
competitiva.
La raíz de todo el problema está
en la confusión del término efectividad operacional - EO con
la estrategia. La búsqueda de mayor productividad, de calidad y de oportunidad,
desarrolló algunas herramientas gerenciales entre las que están la
administración de la CALIDAD TOTAL TQM, el BENCHMARKING, la competitividad basada en mejores tiempos de respuesta
al cliente - JIT el OUTSOURCING y el PARTNERING, el EMPODERAMIENTO,
e incluso, la REINGENIERÍA de los
procesos. Los resultados de la operación mejoraron; sin embargo, la mayoría de
las empresas no saben cómo interpretarlos o cuantificarlos y lo más
importante, cómo volverlas sostenibles.
Supongamos que existe la frontera
de la productividad que es la suma de los mejores métodos de trabajo conocidos.
Entonces, cualquier mejoramiento de la efectividad operacional ya sea en
actividades de toda la organización, o de grupo de personas, conduce irremediablemente
a la organización hacia otra frontera de la productividad.
La frontera de la productividad
se hace cada vez más inalcanzable para la mayoría a medida que surgen nuevas
tecnologías y métodos de trabajo. Computadores personales como los laptops, celulares,
Internet y programas de computadora como Lotus Notes, redefinieron
completamente la frontera. Uno de los cambios lo sufrió la fuerza de ventas con
su nueva movilidad “la oficina virtual” sin perder contacto con la información
y con la empresa, mejorando, sin duda, la productividad de toda la organización.
En la última década la
preocupación de la alta gerencia ha sido la de mejorar la efectividad operacional
con programas como el TQM, el outsourcing y con el nuevo concepto de la empresa
virtual. Desafortunadamente existe un grado de dificultad para mejorar el
funcionamiento de todas las actividades, dado su complejo grado de
especialización.
Una posición de liderazgo no garantiza
una ventaja sostenible.
La estrategia competitiva más
relevante consiste en ser diferente. Significa escoger en forma deliberada
ciertos procesos que den al cliente exclusiva combinación de valor.
Afortunadamente en la última
década los gerentes que diseñaron mejor sus estrategias lograron una mejor
efectividad operacional. En el futuro las compañías que no sean capaces de
diseñar estrategias adecuadas y con ingenio, tendrán que trabajar cada vez más
duro para, al menos, conservar su posición en el mercado. La estrategia es diseñar
un adecuado balance para competir, escogiendo con acierto qué es lo que no debe
hacerse y lo que no debe ofrecerse al cliente. Sin este equilibrio no habría
estrategia y, entonces, cualquier buena idea no será sostenible.
El buen balance conduce a la
ventaja competitiva sostenible ¿Cuáles son sus factores claves para el éxito?
La respuesta es que todo lo que hace la empresa es un sistema integrado de
actividades y no es una colección de ellas.
El éxito radica en que todas las
actividades engranan y se refuerzan unas con otras para crear, constantemente,
un mayor valor económico. El manejo adecuado y eficiente, es una barrera para
la imitación al crear una cadena de actividades exitosas difíciles de
reproducir. El costo de una actividad se ve disminuida por el apalancamiento de
otra actividad. Es así como la integración estratégica genera ventaja
competitiva sostenible a largo plazo.
Integración “LA REINGENIERÍA
LA ÚLTIMA FRONTERA DE LA COMPETITIVIDAD”
De hecho, se trata de una de las
más recientes puesto, que, aparece a finales de la década de los ochenta, de la
mano de dos autores Michael Hammer y James Champy. La reingeniería es el gran
articulador propicia la integración de todas estas herramientas encargándose
del manejo como un todo en el tiempo y espacio, diseñando estrategias adecuadas
con lo que deviene a ser “la nueva frontera
de la competitividad” estableciendo sistemas de evaluación y seguimiento
mejorando la eficiencia, competitividad y rentabilidad con un manejo responsable
del entorno, propiciadora de una verdadera conciencia ecológica, que es el
clamor de las nuevas generaciones como se revela en una encuesta de algunas
universidades donde los estudiantes afirman categóricamente que son las
empresas de todo los segmentos las que tienen la obligación de liderar la lucha
contra el cambio climático.
Gracias.
BERNARDINO VILLENA SALAS
CEO of OLSA
Business Advisory Industrial Safety
Supply Chain Management
Marketing - Sales
Telf.: 340-4174
RPC: 997 936 745
RPM: 969 918 828
Gracias, comparte el articulo.
Atte.
CEO of OLSA
Business Advisory Industrial Safety
Supply Chain Management
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