Generación De Modelos De Negocio, Para Emprender.
Emprender es un proceso por el
cual se identifican, analizan y se ponen en marcha nuevas aventuras y desafíos
empresariales, con el ánimo de atender una necesidad o resolver un problema y
en consecuencia obtener un beneficio. El proceso de emprender es, sin duda, un
camino complejo donde se necesita voluntad, capacidad y conocimiento, a pesar
de todo, la buena combinación de estos elementos no garantiza el éxito de toda
“aventura empresarial”.
La dificultad radica,
principalmente, en encontrar una IDEA y no dejarse desalentar por los
obstáculos que hay que sortear a lo largo del proceso. En definitiva, las
ventajas y beneficios existen, pero se pueden hacer esperar, hay que ser
paciente y tenaz.
“Una sencilla manera de
identificar esta IDEA es mirar el entorno inmediato en el que te desenvuelves”
¿Con qué alianzas vas a trabajar? Este es un aspecto que cada día se está
potenciando más. Es lo que se conoce como innovación abierta, ya que un
emprendedor tiene que trabajar en un “ecosistema”.
Un ejemplo de trabajo
colaborativo es el libro “Generación de modelos de negocio”, de Alexander
Osterwalder, que para su elaboración ha contado con la participación de casi 490
colaboradores de 45 países, o uno de los modelos de negocio innovadores crowdsourcing
o cocreación, luego tenemos un modelo suigeneris, lo llamo el modelo “Mercadona”
segunda fortuna de España con un patrimonio de más de 5.000 millones, no cotiza
en bolsa, con una estructura empresarial atípica.
Esta empresa crece sin salir de
su entorno y sin favores del poder político español. Fue la única de los 37
grandes empresas invitadas que no asistió a una reunión de alto nivel ”El jefe
de Mercadona irá a Moncloa, si se le convence de que no es para una foto” «Lo
peor de la crisis está por llegar» y «2011 tiene una cosa buena, que será mejor
que 2012», Dos frases que no han gustado, pero para el jefe de Mercadona no es
un tema político: «La crisis no acabará hasta que el nivel de productividad del
país corresponda al nivel de vida del país y eso sólo pasa por recuperar entre
todos la cultura del esfuerzo», sostiene, esto da al lector idea de lo que se
puede hacer, con tenacidad. Los 800.000 euros de subvenciones que recibió en
2010 representaban el 0,04% de sus ingresos. La clave para crecer, según Roig,
es «no amuermarse» e innovar, Mercadona practica una polémica decisión eliminar
marcas consagradas de las estanterías y sustituirlas por otros productos
propios nuevos, más baratos «sin perder calidad».
¿Cómo financiar un negocio que,
al principio, no es rentable?
Haz un análisis de fondos y
calcula el dinero que necesitarás en el tiempo hasta que seas rentable “breakeven”
la rentabilidad estará en negativo. En ese sentido, hay que dimensionar de
forma conservadora para superar el valle de la muerte.
Se debe calcular cuánto ganas de
cada venta y de qué manera contribuye a cubrir parte de los costes de
estructura, y las pérdidas iniciales: “Analiza tu capacidad y velocidad de
llegar a breakeven. Calcula qué inversión inicial necesitarás, qué parte para
cubrir las pérdidas iniciales hasta llegar al punto muerto. Calcula el ciclo de
venta hasta que llegue el dinero a tu bolsillo, que suele ser mucho más largo
de lo previsto. Hay previsiones que dicen que tendrás ventas a partir del
segundo mes y, según qué mercado, puedes estar más de seis meses invirtiendo
sin generar ingresos”.
Tu propuesta de valor y Actividades
clave.
Es aquello que te hace diferente
de la competencia, por lo que tu cliente está dispuesto a pagar Puedes tener la
idea del siglo, pero si no tienes clientes, de nada sirve. Ambos propuesta de
valor y cliente, se necesitan como el oxígeno para respirar. “Hay emprendedores
que diseñan su modelo de negocio alrededor de una propuesta de valor centrada
en resolver una necesidad determinada de un cliente, pero no es por la que está
dispuesto a pagar. Es una necesidad que le parece interesante, pero de ahí a
pagar por ella hay una gran diferencia. Cuando le preguntas a los clientes qué
cosas les gustaría tener, muchas no son las cosas por las que estarían
dispuestos a pagar. Para encontrar propuestas de valor, aconsejo plantearse
preguntas como: ¿Por qué se hace así? o ¿Por qué siempre se ha hecho así?
Muchos emprendedores se dedican a
buscar cosas que a nadie se les haya ocurrido, cuando la mejor estrategia para
un emprendedor puede ser re segmentar un nicho: Imagina un mercado típico donde
todo se hace a medida, donde hay una fuerza comercial que tiene que hablar cara
a cara con el cliente y tratarlo con mucho cuidado porque todo es a medida y son
procesos de producción lentos. Por qué no reformular ese nicho, por ejemplo, en
lugar de trabajar a medida, voy a hacer unos productos X e Y, y mi canal de
venta será Internet, y será autoservicio, y te lo serviré en cuatro días y a un
precio más competitivo. Muchas veces, los clientes no se han planteado que se
puede hacer otra cosa, porque nadie se lo ha ofrecido antes. Si eres capaz de
cambiar algo que existe ofreciéndole al cliente mejoras en todo el proceso,
puede funcionar muy bien”.
Actividades Clave.
Es una de las piezas más complicadas de
definir dentro de un modelo de negocio porque de ella depende que tengamos
claro y lo transmitamos al mercado qué somos, qué queremos ser. Como explica
Osterwalder en Generación de modelos de negocio, a modo de ejemplo: “La
actividad clave del fabricante de software Microsoft es el desarrollo de
software, mientras que la del fabricante de ordenadores Dell es la gestión de la
cadena de suministros. A su vez, una de las actividades clave de la consultora
McKinsey es la resolución de problemas” pero no todas las actividades son
clave, pero la producción o el marketing sí lo son.
Recursos clave.
Es el cómo vas a hacer tu
propuesta de valor y con qué medios vas a contar: humanos, tecnológicos,
físicos (locales, vehículos, naves, puntos de venta, etc.). Del estudio y
análisis de este elemento depende, en gran parte, que el negocio llegue a ser
viable, no tanto porque la propuesta de valor encaje en el mercado y haya
clientes dispuestos a pagar por tus productos y/o servicios sino más bien
porque mayores o menores recursos requerirán de mayores o menores esfuerzos
financieros, intelectuales, acuerdos con terceros, etc. De ahí que sea muy
importante definir y valorar si, por ejemplo, vas a necesitar un equipo de
ventas propio, externalizado; o si vas a llegar al cliente a través de una red
de tiendas propias, franquicias u on line; o si vas a necesitar una flota de
camiones o todo un complejo sistema logístico o vas a utilizar los recursos de
socios estratégicos.
Fuentes de ingresos.
Es la consecuencia de todo lo anterior,
pero paradójicamente tiene que ser a priori, es decir, antes de empezar debes
saber cuáles serán tus fuentes de ingresos. Eso sí, no las definitivas, porque
todo negocio evolucionará y su modelo, también.
La rentabilidad.
En Internet estaba de moda montar
un proyecto sin tener un modelo. Twitter o Facebook son dos ejemplos claros de
que empezaron ofreciendo el servicio sin rentabilizarlo al principio, el
objetivo inicial es ganar volumen para luego estudiar cómo entrar en la fase de
la rentabilidad: ¿a través de publicidad, servicios Premium, etc.?”
No siempre, los proyectos nacen
con tanta financiación, que les permita empezar, sin saber cómo ganar dinero, los
inversores no dan dinero sin tener definido un modelo y sin explicarles cómo
vas a rentabilizar su dinero. Cualquier emprendedor tiene que conocer antes
cómo lo va a rentabilizar, aunque luego cambie cosas a medida que vayan
surgiendo nuevas opciones.
¿Cómo generar ingresos?
El experto en creación de
empresas y profesor de Esade Joan Riera habla de lo que se conoce como la
mecánica de generación de beneficios: “Consiste en ver que tienes un motor que,
al arrancarlo, no se cala. Se suele diseñar el modelo con todas sus piezas y poner
el motor en marcha para estudiar su mecánica de generación de ingresos. Imagina
que vendes 100 unidades de tu producto y el costo de cada producto de manera
marginal, qué costes de estructura tienes detrás, etc., así como qué pérdidas
iniciales tendrás, qué inversión inicial harás. En esta fase, debes hacer
grandes números, cuantificar y ver que, además de que el motor no se cale,
tienes capacidad de generar ingresos que cubra todo lo anterior.
En esa proporción, cuantas más
vendas más ingresos tendrás, y también más gastos, pero con un beneficio que
podrás reinvertir. “Esta mecánica de relojero, en la que le das cuerda y
observas cómo se mueve ajustas y afinas algunas piezas, te permite incluso ver,
por ejemplo, que tus costes de estructura son excesivos o saber cuánto tiempo
tardarás en superar el punto muerto, obtener beneficios o cuántas unidades
necesitarás para empezar a ser rentable. Te permite preguntarte ¿por qué son
elevados los costes? ¿Y si cambiamos esto por aquello? ¿Y si externalizo esa
fase? ¿Y si me centro en esta actividad y retraso aquellas otras? ¿Cuáles son
tus márgenes? ¿Puedo ajustarlos más? ¿Cuánto tengo que vender para cubrir
costes? O pensar: ¿opto por un modelo de rotación o de margen?”.
Segmentos de mercado.
La propuesta de valor es importante, pero no
más que los clientes, son el centro de cualquier modelo, porque sin clientes no
hay negocio. Y esto no se suele tener muy en cuenta. La causa, muchos proyectos
nacen enfocados a producto y no al cliente.
Tu idea puede ser maravillosa o parecerlo,
pero sin ningún interés comercial. Suele pasar en proyectos muy orientados a
cómo lo voy a hacer, qué funcionalidades ofreceré, muy enfocados a producto.
Después se plantean si alguien está dispuesto a pagar por su producto”. La
principal causa de fracaso, es aquella vinculada a ventas: “Estamos enamorados
de nuestro invento, pero no hay nadie que quiera pagar por ello, porque no
cubre ninguna necesidad ni soluciona ningún problema. Por eso, lo primero es
encontrar un cliente y una propuesta de valor para ese cliente”.
La obsesión por encontrar
clientes no debe llevarte a disparar al bulto, pensando en que cuantos más
abarques, mejor. No creas que tus clientes son todos. Inicialmente, focaliza, y
ya habrá tiempo –según evolucione la empresa– para ampliar y/o cambiar los
segmentos de clientes.
Lo ideal es buscar un nicho,
cuanto más pequeño y vertical, mejor, porque un nicho resuelve la necesidad de
un grupo muy concreto, normalmente no muy bien atendido, por lo cual suelen estar
dispuesto a pagar por ello”.
Canales
Este elemento incluye tanto los
canales que vamos a utilizar para explicar a nuestros clientes cuál es la
propuesta de valor como para ofrecérsela (venta y postventa). Como explica
Osterwalder, se pueden utilizar y combinar diferentes canales (directos e
indirectos y propios y de socios). Así, un modelo podría elegir y/o combinar
entre un equipo comercial propio, una tienda online, una tienda física propia o
de terceros, mayorista, etc. “Los canales de socios reportan menos márgenes de
beneficios, pero permiten a las empresas aumentar su ámbito de actuación y
aprovechar los puntos fuertes de cada uno de ellos. En los canales propios,
especialmente en los directos, los márgenes de beneficios son mayores, pero el
coste de su puesta en marcha y gestión puede ser elevado. El truco consiste en
encontrar el equilibrio entre los diversos tipos de canales para integrarlos de
forma que el cliente disfrute de una experiencia extraordinaria y los ingresos
aumenten lo máximo posible”.
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